Nildemar Secches

Definições estratégicas  

Executivo de currículo extremamente qualificado, Nildemar Secches começou sua atuação no Grupo Iochpe a convite de Ivoncy Ioschpe, em um momento de definições estratégicas em relação às áreas de atuação da companhia, que ainda operava predominante no segmento financeiro. Ele relata como iniciou suas atividades na Iochpe: 

“Conheci o Ivoncy no BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento. Eu era diretor-superintendente da BNDESPAR – BNDES Participações S.A., isso em 1987, quando comecei atuar na Iochpe. Nesse ano, queríamos formar um conselho de empresários que ajudasse a pensar a estratégia da empresa e do setor industrial nos anos seguintes.” 

 

 

Aquisição da FNV – Fábrica Nacional de Vagões 

Nildemar participou do processo de aquisição da FNV, que marcou a entrada do Grupo Iochpe no segmento industrial ferroviário. Ele comenta as principais ações estratégicas em relação à empresa adquirida, adequando-a à nova realidade administrativa, comercial e produtiva.  

“A primeira grande aquisição que fizemos foi da FNV. A ideia era comprá-la, melhorá-la e depois vendê-la. Mas o Ivoncy adorou a empresa e logo nos primeiros dias ele achou que era um bom negócio e resolvemos ficar com ela. O Ivoncy me chamou para dirigir a empresa e acabei ficando na holding. Procuramos uma pessoa nova para o banco e eu fiquei como diretor-geral. 

Acho que a vocação do grupo – até pela personalidade do Ivoncy – era industrial. Ele é um estrategista, pensa a longo prazo. No sistema financeiro as decisões são de tempo muito mais curto que o setor industrial. O Ivoncy tinha essa visão de longo prazo do setor industrial e o setor financeiro serviu para a aproximação com o negócio que ele gostava, que ele mais acreditava. Ele sempre delegou a parte operacional, uma autonomia muito grande, e uma pressão muito grande da parte estratégica – definir caminhos, definir rumos. Ele confiava nas pessoas. 

Nós vimos que a FNV tinha um grande potencial, um domínio de mercado muito forte, possibilidade de ser líder de mercado, e aí surgiu a ideia de se montar um grupo metal-mecânico. Já havia a Iochpe-Maxion e a FNV dava boa base de crescimento para todo o setor de autopeças. A aquisição da FNV foi em 1990. Era visível uma futura reestruturação do setor de autopeças, daí a decisão de manter a empresa dentro do grupo e não vendê-la, incorporando-a na estratégia de crescimento do próprio grupo.” 

 

 

Criação da holding Iochpe-Maxion S.A. 

Logo após a compra da FNV deu-se início à reestruturação organizacional do Grupo Iochpe, implantando uma nova filosofia corporativa. 

 

“Começamos a montar o escritório da Iochpe em São Paulo (SP). Primeiro no centro, depois fomos para a Avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini, depois para Santo Amaro, próximo à Ponte João Dias. 

A centenária consultoria Arthur D. Little estava fazendo a reestruturação administrativa, visando formar de fato um Grupo, pois até então eram várias empresas, negócios sem muita sinergia… A reestruturação ocorreu de fato no começo de 1991, compramos a FNV no em setembro de 1990 e no final de 1990 iniciou a reestruturação. Nasceu a marca Maxion, foi criada a logomarca da empresa. A marca Massey Ferguson não era propriedade do grupo. A companhia manteve o nome Iochpe-Maxion para manter a referência ao nome da família devido à sua credibilidade. Foi quando efetivamente criou-se a holding Iochpe-Maxion S.A., e as pessoas foram transferidas para as funções corporativas. Isso ocorreu no começo de 1991. Havia uma estrutura corporativa, as empresas tiveram independência operacional. Finanças e tesouraria eram centralizadas. Imagem corporativa também. A cara do Grupo Iochpe hoje é a consequência do que começamos a fazer nesta época.” 

 

Instabilidade do setor agrícola – foco na produção de autopeças 

Nildemar também participou de outra decisão estratégica extremamente relevante para o Grupo Iochpe: deixar a área industrial agrícola, devido às suas oscilações, e focar no setor de autopeças de maneira mais ampla. 

 

“Manter o foco das atividades na Massey criava um problema estratégico, a forte dependência do setor agrícola. Daí decidirmos crescer num outro segmento, metal-mecânico, que tivesse grande sinergia tecnológica com o setor agrícola, mas que fosse menos dependente dele. Por isso fomos para o setor de autopeças. Havia esse ‘defeito’ de estar muito concentrada no setor agrícola, muito instável com a estrutura de capital não tão forte.”