Iochep

Marcos Sérgio de Oliveira

Parte dos desafios em 2012 é que tínhamos adquirido empresas centenárias, ou empresas que tinham estruturas, processos e formas de trabalhar definidos ao longo do tempo, e uma das prioridades era juntar essas culturas organizacionais com as culturas de diferentes países, criando as condições para que a nova Maxion operasse de maneira eficiente e coordenada; por exemplo, a Hayes Lemmerz era resultado de fusões de empresas americanas com uma empresa alemã e tinha ocorrido ao longo dos anos, e ao mesmo tempo adquirimos a Inmagusa que pertencia a um grupo familiar do norte do México e que atendia os Estados Unidos e o México, e era uma empresa mexicana bastante tradicional. A própria Iochpe-Maxion tinha uma história bastante interessante no Brasil, pois também já tinha feito outras aquisições como a divisão de rodas da ArvinMeritor, a Fumagalli em 2009, e a Montich, na Argentina, em 2010. Dessa forma havia uma série de culturas, maneiras de trabalhar e focos bastante diferentes e o nosso desafio era trabalhar como equipe e tirar o melhor do que cada um dos profissionais e das empresas adquiridas traziam para a indústria automotiva.

Nosso trabalho foi integrar essas equipes de trabalho de maneira que pudéssemos obter as melhores práticas, os melhores processos, as melhores maneiras de fazer negócio e trazê-las para a nova Iochpe-Maxion que agora era uma empresa global, que tinha mais de trinta fábricas espalhadas pelo mundo.

Acho que esse processo ocorreu ao longo dos anos e continua ocorrendo. Buscamos trazer não só os ganhos de eficiência ou de sinergia, mas de fazer essa equipe trabalhar junto e utilizar o “know-how” de cada grupo da forma mais eficiente, por exemplo, a Maxion tinha uma engenharia bastante competente na área de redução de peso em rodas de aço, enquanto a Hayes Lemmerz tinha uma experiência bastante interessante de automação de fábricas, e em processos de produção de rodas de alumínio. Uma das perguntas é: como integramos tudo isso para realmente poder criar uma equipe mais forte, mais competente e possa oferecer mais ainda aos nossos clientes no futuro? Creio que nesse sentido tem funcionado bem porque conseguimos integrar essas equipes, melhorar nossos processos, melhorar nossa capacidade de comprar insumos e desenvolver maior número de novos produtos e, inclusive, alocar recursos para começar a trabalhar mais em inovação, em engenharia avançada, em oportunidades de negócio para o futuro. Deixamos de ser somente uma empresa confiável, competitiva, de ótima qualidade e bem percebida pelos seus clientes, e nos tornamos também uma empresa que oferece novas soluções de produtos, de processos, e inovações para o benefício de nossos clientes.

Hoje fazemos análise de desenvolvimento de tecnologia a médio e longo prazo, utilizando outros materiais além do aço e do alumínio, como plástico, outros compostos e fibra de carbono. Existe uma série de novas tecnologias ou de matéria-prima que não considerávamos no passado e hoje consideramos no nosso ciclo de produção. Também continuamos o esforço para reduzir o peso das nossas rodas, dos nossos produtos, melhorar o acabamento das rodas, tornado-as mais bonitas e mais atrativas. Nossa equipe trabalha no desenvolvimento para a integração da tecnologia eletrônica em rodas e faz a coleta de dados como pressão, temperatura, dados do meio ambiente onde os nossos produtos trabalham, dessa forma pode utilizar esses dados para melhorar o desempenho dos veículos onde são utilizados.

Da maneira que estamos organizados [nosso footprint[1]], essencialmente as fábricas do Brasil produzem para a América do Sul, as unidades do México e dos Estados Unidos produzem para a América do Norte, as plantas da Europa para a Europa, e as fábricas da Ásia produzem para a Ásia; existem algumas exportações que ocorrem entre esses países, mas a grande maioria é: cada região produz na moeda e nas condições econômicas onde elas estão operando e vendem nessas mesmas condições. Dessa forma, no caso da Iochpe, por exemplo, a variação cambial que normalmente é o grande vilão, a grande preocupação para muitas empresas, para nós é fator menos preponderante, porque temos um hedge[2] natural pela maneira que produzimos, isto é, estamos produzindo em real e vendendo em real, estamos produzindo em euro e vendendo em euro e assim sucessivamente. Não temos muito conteúdo importado, a matéria-prima que usamos na América do Sul compramos aqui no Brasil, a que usamos na Europa compramos na Europa fortalecendo o hedge natural mencionado anteriormente.

Nós somos realmente uma multinacional brasileira porque produzimos em muitos países, mas sendo uma companhia brasileira de capital aberto temos todas as responsabilidades com a CVM – Comissão de Valores Mobiliários, com os nossos acionistas, com as legislações dos locais onde operamos, levando em consideração que hoje 75% da nossa produção e venda é fora do Brasil.

Nossos três centros principais de desenvolvimento encontram-se no Brasil, na Alemanha e na Itália, isso nos permite conhecer as necessidades de diferentes mercados e clientes e poder oferecer o melhor conhecimento adquirido ao longo dos anos em produtos, processos e tecnologias, por exemplo, temos grande competência em desenvolvimento de rodas de aço para veículos comerciais no Brasil, temos competência similar em rodas de aço para veículos leves na Alemanha, rodas de alumínio na Itália e isso é muito poderoso porque podemos aproveitar essa experiência dos centros de excelência em termos de engenharia e interconectá-los eletronicamente o que demonstra a evolução tecnológica do mundo de hoje, obtendo a possibilidade de ter centros totalmente conectados virtualmente (eletronicamente), o que talvez há trinta anos fosse muito difícil – naquele tempo, você tinha que levar desenho impresso feito à mão para transferir know-how e tecnologia.

Ao longo desses últimos anos evoluímos muito em nossas operações de rodas de alumínio, melhorando os resultados financeiros e tornando-o um negócio atrativo e de muito crescimento. Nesse processo obviamente focamos na eficiência industrial e priorizamos onde precisávamos adicionar capacidade, começamos a fazer isso, construindo mais uma fábrica de rodas de alumínio na Turquia; construímos também a fábrica de rodas de alumínio em Limeira como parte desse processo e estamos começando a construção da fábrica de rodas de alumínio na Índia – onde já temos duas fábricas de rodas de aço.

Além dessas novas unidades, introduzimos uma série de novos produtos na área de componentes estruturais: no México iniciamos o negócio de estampados de peças para veículos comerciais; ganhamos um novo negócio de chassis montado para pickups da Nissan a partir de2018, na Argentina, na operação da Montich.

Quando olhamos para o futuro, e imaginamos o veículo dos próximos vinte anos, falamos de carro elétrico, carro híbrido, carro autônomo; nesse sentido fizemos algumas análises ao longo do tempo, e algumas coisas são importantes destacar, primeiro: todos esses carros precisam de rodas, então, enquanto não entrarmos no mundo de carro voador – e mesmo esses carros vão precisar de rodas, para aterrissarem em algum momento –, que está longe ainda; segundo, além de termos muitas oportunidades de crescer em rodas, podemos crescer também em componentes estruturais, porque não importa se falamos de veículo com motor de combustão interna, elétrico, híbrido ou célula de hidrogênio, as rodas e os componentes estruturais que fornecemos fazem parte dessa classe de veículos.

A roda tem valor muito importante na estética do veículo, porque as montadoras gastam bilhões de dólares para desenvolver produtos, os designers gastam milhões e milhões para fazer o desenho daquele carro novo, atrativo, colorido, mas quando chega na perspectiva lateral do veículo o que acaba dando uma visão diferente no carro é a roda; dessa maneira, a roda tem uma responsabilidade funcional muito importante que é obviamente a de movimentar o veículo, é componente de segurança, e tem aspecto estético, que a mantém como um componente fundamental no futuro da indústria automotiva.

Quando analisamos os componentes estruturais, eles possuem a função de sustentar e integrar o veículo, mas ao mesmo tempo eles têm que ser flexíveis, por exemplo, a longarina que é o componente que sustenta o chassis de um caminhão, além de durabilidade e resistência como menor peso possível a necessidade de gerenciar a complexidade dela no processo industrial é critica – em uma longarina podem haver 50, 60, ou 100 furos para montar diferentes componentes de um caminhão; dessa forma as fábricas precisam de muita flexibilidade para produzir e entregar essas longarinas em tempo real, de acordo com a demanda do cliente que vai montar o caminhão ou ônibus “A”, “B”, “C”, “D”,  que a necessitará.

Por tudo isso nossa visão fala de “ser líder global, crescendo de forma sustentável através da inovação e inspirando nossas pessoas a participar da transformação do mundo automotivo conosco” e nossa MISSÃO fala de “fornecer componentes e sistemas automotivos de forma rentável, melhorando a competitividade dos produtos de nossos clientes em uma base global, através da inovação contínua, melhoria de processos e excelência das pessoas”.